Oktober 19 @ 14:00 – 18:00, Tollwerkstatt Nürnberg im Rahmen des Nürnberg Digital Festivals

New Work und keiner geht hin
Wie kann der Aufbruch in die neuen Arbeitswelten wirklich gelingen?

Ist die Führung zu schnell zu innovativ, fühlen sich die Leute abgehängt. Drängen die Menschen nach Veränderung und Entwicklung, scheitern sie an Kulturmustern und altgedienten Strukturen. Man „changed“ aneinander vorbei.

Wie kann es gelingen, gemeinsam aufzubrechen und sich „auf“ zu machen?

Wie kann Wandel stattfinden ohne die Organisation in alte Welt und neue Welt zu spalten, sondern ihn als Evolution der Gemeinschaft zu verstehen?

Wir sind der Überzeugung, dass der Impuls zu Weiterentwicklung in jedem Individuum und jeder Organisation verankert ist und der Treibstoff für den Wandel sein kann. Wir alle wollen gute Arbeit machen, uns entfalten und vitale neue Arbeitswelten mit gestalten – ohne gleichzeitig unser Bedürfnis nach Sicherheit und Orientierung oder die Tradition unseres Unternehmens verleugnen zu müssen.

Unter welchen Bedingungen, mit welchen Mitteln, mit welcher Haltung können wir scheinbare Widersprüche, Wertewelten, unterschiedliche Tempi in einen konstruktiven Dialog bringen und den Erfolg wahrscheinlicher machen?

Da uns diese Fragen umtreiben und begeistern, wollen wir unser Wissen teilen, forschen und zusammen mit Euch Antworten finden.

Themen

_ Umgang einer Organisation mit seiner komplexen Innen- und Umwelt
_ Bedeutung jedes Einzelnen, seiner Perspektive, und seiner Entwicklung für die Organisation
_ Führen als Ermöglichen
_ Achtsame Teilhabe und ihre positiven Konsequenzen
_ Die Organisation “vitalisieren“: Werkzeuge zum Mitnehmen und Anwenden
(Von Organisationskompass bis Methoden der Soziokratie)

Ziel
Mit anderen Perspektiven und neuen Werkzeugen in der Hand sollt ihr nach dem Workshop die Gelegenheit haben, dies in eure Organisation mitzunehmen und damit Schritt für Schritt eine nachhaltige, achtsame Veränderung anzustoßen.

Impulsgeber

Natalie Golob & Sven Latzel

Anmeldung über:

https://nuernberg.digital/festival/programm/2018/new-work-und-keiner-geht-hin-258/?tx_twndf_eventdetails%5Bbackurl%5D=

https://www.xing.com/events/new-work-1992291/invitations/undefined

Wir freuen uns.

Zu guter Arbeit gehören mindestens 2: der Mensch UND die Organisation.
Die beste Arbeitshaltung zerschellt an den schlechtesten Bedingungen: Dazu lesen Sie in der SZ:

http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/zeitarbeit-lohndumping-burn-out-wir-ausgebeuteten-1.2376298

Und wenn wir dem Aufbruch entgegen gehen: Schauen Sie auf die andere Seite, es gibt sie schon.

Bevor man sich Gedanken macht, was man tun kann, um Mitarbeiter zu motivieren, muss man sich rückbesinnen, was das Kerngeschäft und die Kernziele des eigenen Unternehmens sind. Im Allgemeinen wird man Produkte oder Dienstleistungen herstellen, die auf dem Markt erfolgreich sein sollen, das heißt, man muss letztlich die Bedürfnisse der Kunden erfüllen oder übertreffen. Die Erfüllung der Erwartungen und die Zufriedenheit der Kunden geschieht aber nicht zufällig, sondern ist abhängig von der täglichen Leistung der Mitarbeiter. Wenn die Mitarbeiter sich schlecht behandelt fühlen, werden sie auf Dauer keine gute Arbeit abliefern und sich weder mit der Aufgabe noch dem Chef oder der Organisation identifizieren. Die Mitarbeiter handeln nach der Devise: „Wenn der Chef glaubt, er führt, tue ich so, als ob ich arbeite.“ Berücksichtigt man die neuesten Forschungsbefunde – auch die, die wir am LMU Center for Leadership and People Management gefunden haben – kann man wie folgt motivieren:

1. Exzellenzkultur und Wertschätzungskultur schaffen

Führung (sowohl Mitarbeiter- als auch Unternehmensführung) hat in ihrer Motivationsstrategie darauf zu achten, dass drei Kulturen in einer Organisation gelebt werden: Erstens eine Kultur von Exzellenz, Leistung, Innovation, Nachhaltigkeit und Qualität, zweitens eine Kultur von Wertschätzung, Fairness und Transparenz und drittens eine Kultur ethikorientierter Führung, die durch Vorbild, Verantwortung, Verpflichtung gekennzeichnet ist.

Dabei muss die Führungskraft permanent klären und reflektieren, was konkret die Umsetzung aller drei Kulturen bedeutet. Die Umsetzung einer Exzellenzkultur wird bedeuten, dass man sich mit den Besten vergleicht, sich laufend entwickelt, verbessert, reflektiert, wo man noch zulegen kann. Hinsichtlich der Kultur der Wertschätzung ist es dasselbe: ein laufender Prozess im Sinne von „Gehen wir fair und wertschätzend mit den Mitarbeitern um?“ Letzteres nicht nur aus humanitären Gründen, was selbstverständlich wäre, sondern auch aus kaufmännischen Gründen, weil gilt: Wertschöpfung entsteht durch Wertschätzung. Das heißt aber, dass man die Quadratur des Kreises erreichen muss, nämlich Wertschätzung mit Exzellenz zu verbinden.

Die Kunst der Motivation von Führung besteht darin, den Mitarbeitern diese Quadratur des Kreises zu transportieren. Mitarbeitermotivation heißt also keineswegs nur, sich wohlzufühlen und gemeinsam Kaffee zu trinken, sondern Rahmenbedingungen zu schaffen, unter denen Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt Erfolg haben, gleichzeitig aber die Mitarbeiter und das Team fair und anständig zu behandeln. Das ist kein Widerspruch, sondern ein permanentes Lavieren, manchmal auch ein strukturiertes Durchwurschteln („muddling through“). Die Führungskraft muss Vorbild im Leben dieser Kulturen sein, sie muss sich für diese Kulturen von Exzellenz und Wertschätzung verantwortlich fühlen und sich laufend verpflichtet fühlen, alles zu tun, damit das Potenzial, das in den drei entscheidenden Kulturen vorhanden ist, ausgeschöpft wird.

2. Für eine hierarchiefreie Kommunikation sorgen

Wie werden diese drei Kulturen im Alltag umgesetzt, sodass sie zu Motivation führen? Zunächst ist es wichtig zu wissen, dass eine Führungsperson allein nichts erreichen kann; sie braucht Unterstützer. Im Sinne des 2-6-2-Modells braucht sie also bei zehn Mitarbeitern mindestens zwei Positiv-Multiplikatoren, die die Philosophie unterstützen und vorausgehen, und sie muss schauen, dass die zwei Personen, die gegenarbeiten, nicht die Überhand gewinnen. Im Idealfall werden die sechs Personen aus dem mittleren Bereich von den Positiv-Multiplikatoren mitgezogen. Des Weiteren braucht man für die Umsetzung eine hierarchiefreie Kommunikation über drei Dinge: Was läuft gut? Was läuft nicht gut? Welche konkreten Verbesserungen bestehen? Wichtig ist, dass jeder Mitarbeiter alles ohne Angst ansprechen darf.

3. Durch kluge Führung die intrinsische Motivation fördern

Wir haben ein Prinzipienmodell der Führung und Motivation entwickelt und dieses in vielen Groß- und Mittelstandsunternehmen mit Tausenden Mitarbeitern und Führungskräften untersucht.

Unsere Forschung zeigt, dass es vor allem zehn Prinzipien sind, die Menschen in Richtung Exzellenz und Wertschätzung motivieren. Sie sprechen weltweite Sehnsüchte von Menschen an. Zum ersten Sinn- und Visionsvermittlung: Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten. Man muss transportieren, warum etwas gemacht wird. Dann die Freude an der Arbeit: Nur was man gerne macht, macht man gut. Konsequenterweise muss man die Mitarbeiter so einsetzen, dass sie ihre Talente entwickeln können, und sie gelegentlich fragen: Was muss passieren, damit die Arbeit mehr Freude und Spaß macht?

An dritter Stelle steht Transparenz. Der nicht informierte Mitarbeiter wird sein Potenzial nicht aktivieren. Führen ist überwiegend Kommunikation, und wo die Führungskraft nicht kommuniziert, denkt der Mitarbeiter automatisch, er genieße keine Wertschätzung. Hinzu kommen Autonomie und Partizipation: Als Chef sollte man Mitarbeitern möglichst viele Freiräume geben, damit sie das Gefühl von Selbstwirksamkeit haben. Zu oft hat man Führungskräfte, die sagen: „Ich habe heute meinen besten Mitarbeiter mitgebracht, ich komme selber.“ Sie entmündigen damit den Mitarbeiter.

Kleinigkeiten und Führungswerkzeuge

Wichtig ist ebenfalls, fünftens, die Vereinbarung klarer Ziele. Wer kein Ziel hat, wird nie ein Ziel erreichen. Deshalb ist es wichtig, früh die beidseitigen Erwartungen zu klären: Was erwartet die Führungskraft vom Mitarbeiter, aber auch, was erwartet der Mitarbeiter von der Führungskraft? Dazu gehört auch Feedback: Wichtig ist positive Rückmeldung im Sinne einer Lob- und Anerkennungskultur, genauso wichtig ist auch konstruktive Korrektur in Form von Verbesserungsvorschlägen. Das gehört ebenso dazu wie Wertschätzung. Menschen blühen auf, wenn sie das Gefühl haben, dass sie wichtig und wertvoll sind. Man muss ihnen vermitteln, dass eine Uhr nicht funktioniert, wenn ein kleines Zahnrädchen nicht funktioniert.

Zu den wichtigen Grundsätzen gehört Fairness. Es ist nicht immer möglich, die teils egoistischen Interessen der Mitarbeiter zu befriedigen. Führen ist oft auch das Management von Enttäuschungen. Umso wichtiger ist es, Entscheidungen so zu erklären, dass der Mitarbeiter sie verstehen: Menschen sind bereit, nahezu alles zu ertragen, wenn sie wissen, warum. Auch das ist ein Beitrag zum guten Teamklima: Die Motivation hängt stark davon ab, ob das Teamklima unterstützend ist, aber natürlich auch, ob im Team ein Commitment für Exzellenz und Menschenwürde besteht. Das ist unter anderem Sache der Führungskräfte und Multiplikatoren. Genauso wichtig ist schließlich zehntens die individuelle Entwicklung: Damit viele Menschen fachlich und persönlich vorankommen, muss man Rahmenbedingungen geben.

Unsere Forschung zeigt: Je mehr diese Prinzipien gelebt werden, umso eher kann man das Potenzial von Kreativität, Motivation und Innovation aktivieren, was letztlich sowohl einer Exzellenzkultur wie einer Wertschätzungskultur zugutekommt.

4. Die Kleinigkeiten nicht vergessen

Die Welt besteht nicht nur aus den großen Dingen, sondern auch aus kleinen. Danke sagen, Bitte sagen, sich ernsthaft erkundigen, wie es dem Kollegen geht, sind solche Dinge. Man muss sich auch um das allgemeine Wohlbefinden kümmern. Sollte man die defekte Kaffeemaschine ersetzen? Ist die Raumausstattung optimal? Bekommt der Mitarbeiter zum Geburtstag nicht nur ein Dankeschön, sondern einen kleinen Blumenstrauß? An vielen dieser Kleinigkeiten registrieren die Mitarbeiter, ob sie für wichtig gehalten werden.

5. Wichtige Führungswerkzeuge zur Motivation anwenden

Sehr gute Erfahrungen haben wir in Firmen gemacht, die einfache Führungswerkzeuge eingeführt haben, um die Motivation zu erhöhen. Zum Beispiel Selbst- und Teamreflexion oder Fünf-Minuten-Gespräche. Gegenstand der Reflexion ist, das Hamsterrad anzuhalten und zu überlegen, was lief gut, was lief nicht gut, wie kann man Dinge verbessern – sowohl einzeln als auch im Team. Dies ist nicht nur ein Aspekt für die Hygiene, sondern dient der kontinuierlichen Verbesserung.

Weiterhin helfen sogenannte Fünf-Minuten-Gespräche mit jedem Mitarbeiter, die alle zwei bis vier Wochen durchgeführt werden und in denen über individuelle Soll- und Ist-Zustände reflektiert wird. Weitere wichtige Werkzeuge sind eigentlich simple Dinge, die aber sehr motivierend wirken: Fragen stellen und zulassen, den Mitarbeiter dazu bringen, Probleme mit Lösungen zu verbinden.

6. Nicht jeder kann motivieren

Nicht jeder ist zur Führung und Motivation geeignet. Man muss belastbar sein. Man muss den Mut haben, mal die Augen zuzudrücken, gleichzeitig aber auch den Mut haben, Unpopuläres zu sagen. Man darf nicht lieb Kind sein wollen, sondern muss respektiert werden. Die Autorität zur Führung muss man durch sein eigenes Verhalten erlangen. Man muss die Sprache des Gegenübers verstehen, sowohl des Kunden als auch des Mitarbeiters. Man muss seine Emotionen kontrollieren können, wer permanent ausflippt, wird Vertrauen verspielen.

Umso wichtiger ist es, bei der Auswahl und Beförderung von Führungskräften die charakterlichen Eigenschaften eines Menschen zu berücksichtigen. Man sollte für Führung auf keinen Fall per se die beste Fachkraft nehmen, sondern den geeignetsten Mitarbeiter: Der hat zwar von der Sache eine Ahnung, aber noch viel besser weiß er, wie man mit Menschen so umgeht, dass sie für Exzellenz und Wertschätzung stehen. Begrenzt kann man Letzteres sogar lernen, aber nicht jeder.

Beim Motivieren geht es um Wissen, Handlungskompetenzen und Werte. Es soll allerdings ein Missverständnis vermieden werden. Der Mitarbeiter kann nicht sagen: Nun liebe Führungskraft, motiviere mich mal. Führungskräfte sollen Rahmenbedingungen für intrinsische Motivation bieten – aber letztlich ist jeder Mitarbeiter selbst für seine Motivation verantwortlich. Das heißt, er muss sich auch immer selbst so regulieren, dass er mit suboptimalen Bedingungen umgehen kann. Das ist im Berufsleben nicht anders als im Privatleben.

http://www.sueddeutsche.de/karriere/thesen-zum-chefsein-zur-exzellenz-gefuehrt-1.2287517

Kaum ist der erste Arbeitstag vollbracht, fühlt man sich als habe man niemals Urlaub gehabt. Alles beim Alten.
Ist doch sehr interessant. Ich habe es an mir beobachtet, von Coachées gehört und auch meine SeminarteilnehmerInnen haben geklagt. Woran liegt das? Meine These lautet: Am Modus! Wir rasten in unserem Arbeitsmodus ein, der Anspannung, Überlastung und all solche Phänomene beinhaltet, der aber möglicherweise gar nichts mit unserem aktuellen Befinden und Erholungsstand zu tun hat. Sondern, es fühlt sich nur so an!

Das heißt im Umkehrschluss der Hebel ist das Befinden im Arbeitsmodus, das sich ändern darf, indem man sich die Arbeit versüsst: Genug Pausen, angenehme, inspirierende Kontakte, Fokus auf die Aspekte die Freude machen, mit den Herausforderungen spielen und in unbeobachteten Momenten den Papierkorb kicken ; )

Glück auf! Neue Runde!

Peter Modler spricht mir mit seinem Artikel in der SZ  „aus der Seele“, wenn er auf die Gefahren des Authentisch-sein-Wollens und mitunter – Sollens im Job und vor allem in der Führungsrolle verweist. Lassen wir doch die Rolle für uns spielen – als eine stimmige Variante unserer selbst. Sich in der beruflichen Rolle zu entfalten, schafft mehr Freiheit im Sinne von mehr Handlungsoptionen als sich „authentisch“ im immer gleichen Gewässer seiner selbst zu bewegen. Und es gibt die „Magie“ der Rolle – ein Wissen, das uns nur zufliegt, wenn wir gut und klar in der Rolle sind.

http://www.sueddeutsche.de/karriere/fuehrungsstil-im-job-echt-ist-recht-1.2411137-2

Nick Kratzer vom Münchner Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung (ISF) im Interview über die schwierige Rückkehr aus dem Burn-Out und Arbeitbedingungen, die die Bemühungen des Einzelnen um eine gesunde Haltung zur Arbeit nahezu unmöglich machen.

http://www.sueddeutsche.de/karriere/leistungsdruck-perfektionisten-leben-gefaehrlich-1.2597585

Zita Langenstein über DIENEN:

Wie definierst Du Arbeit?
Die Arbeit / meine Arbeit sehe ich als Lebensaufgabe. Der Sinn meines Lebens. Hier lerne und entwickle ich mich. Und ich glaube, es ist egal welche Arbeit wir haben oder tun – es ist genau die – die zu uns passt.

Was bedeutet Dir persönlich Deine Arbeit?
Der vorgängigen Antwort entsprechend – viel. Und das war immer so. Egal ob ich als Zimmerfrau tätig war, ob ich im Service gearbeitet habe, eine Rezeption führte, für einen arroganten Herzog als Butler tätig war – oder eine Grossveranstaltung durchführe – ich bin mit Herz und Blut dabei. Und wenn‘s vorbei ist – gehe ich zum nächsten.

Was genau ist im Sinne eines Butlers Dienen?
Genau. Dienen. Über die Bedeutung des Dienens könnte ich natürlich viel schreiben. Und übrigens – jeder Beruf ist konzipiert für das Dienen. Mir ist auf jeden Fall kein Beruf bekannt, in dem das Dienen nicht integriert ist.
Wenn ich Bekannte frage, was aus ihrer Sicht die wichtigsten Anforderungen an das Dienen ist – so höre ich oft: Ja sagen, Anpassungsfähigkeit, Servicekenntnisse, Diskretion, Freundlichkeit, souverän in der Businessetikette.
Ich ergänze dann mit: klare berufliche und private Ziele, Führungskompetenz, proaktives Verhalten, gebildet, Begeisterungsfähigkeit
Dienen hat natürlich nichts mehr mit devotem Verhalten zu tun. Die besten Butler haben perfekte Managementfähigkeiten. Jedoch zeigen sie das nicht. Kürzlich war ich in einen Haushalt tätig – der Senior Butler wurde von einem Gast angesprochen. Der Gast machte ihm grossartige Komplimente. Menu Auswahl, Wein, Unterhaltungsprogramm – es sei absolut einzigartig gewesen. Der Butler zeigte sich beschämt und sagte dem Gast, ob er ihn zum Gastgeber begleiten dürfte – denn selbstverständlich sei der ganze Abend vom Gastgeber konzipiert und geplant worden. Der Gast wiederholte somit das Kompliment beim Gastgeber. Der Gastgeber nahm dieses anerkennend entgegen.

Kann Dienen Erfüllung sein? Ist es nicht eher ein Verzicht?
Es ist pure Erfüllung.
Bedeutet Dienen einen Statusverlust?
Das ist sicher so – von der Geschichte her. Das arme Volk – diente dem reichen Volk. Und irgendwie ist das auch heute noch so.
Heute spricht man natürlich nicht mehr in diesen Worten. Aber ein Mitarbeiter dient natürlich seinem Vorgesetzten.
Die Einstellung gegenüber STATUS hat sich aber sehr verändert. Aber es gibt sie noch. Kürzlich war ich als Butler für einen Prinzen tätig. Er hatte das Bedürfnis alle 20 Minuten zu erklären das er der Prinz von .. sei, im Besitze von … Ländern, …Dollar, …Häuser, ….Autos, ….bis ich dann nach zwei Stunden endlich merkte, dass ich das natürlich aufnehmen muss. So habe ich – wenn es dazu kam – ihn natürlich jedes Mal so vorgestellt. Das ist Prinz …, er ist der Sohn des Königs …., er besitzt ….usw. usw. usw. 
Der Prinz war sooooo glücklich.
Ich glaube aber, es ist der Segen meines Alters. Mit solchen Dingen habe ich ja überhaupt kein Problem. Im Gegenteil. I love it. Ein junger Butler der mich begleitet konnte sich damit gar nicht identifizieren… Verstehe ich.

Was braucht man um eine gute Butler/in zu sein?
Der Begriff Butlerin wird eigentlich nicht eingesetzt. Es gibt Butler oder Female Butler.
Obwohl es sich fast niemand vorstellen kann. Als Butler spielt man eine sehr wichtige Hauptrolle. Somit muss man gut reden können. Stehen. Spielen.
Ich muss mich z.b. für einen Abend in ein Team einleben können, ein Team, das ich nicht kenne. Sie müssen mich auch sofort erkennen. Mir anpassen.
Strenge, Genauigkeit ist wichtig.
Und sehr viel Mut. Ich habe so oft gedacht nach einem Butler Auftrag: „Mein Gott. Wie hast du das wieder gemacht.“ Denn es ist sooooo viel Unvorhergesehenes dabei.

In welcher Beziehung steht man zu den Menschen, denen man dient?
Näher als viele Familienmitglieder.
Dazwischen aber ist immer die so genannte „Redline“ eine Distanz die diese Nähe – nie zeigt.
De-mut kommt ja ursprünglich vom „Mut zu Dienen“ – Muss man für’s Dienen mutig sein?
Das habe ich jetzt nicht gewusst. Diese Worte freuen mich extrem. Und Niemand glaubt mir das.
Mut zu zeigen, ist die wichtigste Fähigkeit.

Siehst Du da einen Bezug zur Dienst-leistung?
Total. Wir haben in der Dienstleistung sooo viel intelligente, gut ausgebildete, herzliche Menschen.
Aber viel zu zurückhaltend.

Welche Wirkung hatte Deine Butler-Ausbildung auf Dich persönlich und auch auf Deine andere Arbeit bei der GastroSuisse?
Auf mich persönlich: Ich habe viel Selbstvertrauen gewonnen. Und damit natürlich bin ich mutig geworden gegenüber Kunden. Mich haut jetzt nicht mehr so schnell ein Kunde um.
Die Trainings, die ich durchführe haben Lösungsansätze für den Umgang mit Kunden, die sind einzigartig.

Welche Rolle spielt Dienen aus Deiner Sicht in der modernen Arbeitswelt?
Arbeiten ist Dienen. Wir dienen immer Jemandem.

Was muss ich tun um glücklich oder auch nur zufrieden in meiner Arbeit zu sein?
Die Arbeit finden – die mir gefällt.
Laufende Ausbildung, damit das Selbstvertrauen gestärkt ist.
Ziele.

Was glaubst Du ist die Aufgabe der Menschen in der neuen sich verändernden Arbeitswelt?
Eine weitgreifende Frage.
Aber die Arbeit selbst verändert sich nicht grundsätzlich. Wir brauchen Ziele, Genauigkeit und tägliches Tun.
Was müsste aus Deiner Sicht in der Arbeitswelt anders sein? Wie siehst Du die Zukunft?
Die Arbeitswelt verändert sich laufend. Und wir verändern uns laufend mit ihr.
Die Arbeit steht ja nicht alleine da, sondern immer mit Menschen. Also – wenn die Menschen sich entwickeln, verändert sich die Arbeit. Entwickelt sich der Mensch nicht, verändert sich die Arbeit nicht.

Zita Langenstein über sich:

ICH BIN…
…zuerst einmal Nidwaldnerin.
Vor allem im Herzen.
Aber dann gleich auch Kosmopolitin.
Zumindest im Kopf.
Weit gereist. Und für Neues empfänglich.
Also geradezu prädestiniert für die Bewältigung
meiner täglichen Herausforderungen als
Leiterin Weiterbildung, bei GastroSuisse.
Und das bin ich seit etlichen
Jahren mit Leib und Seele.

Referentin und Trainerin in den Spezialgebieten:
– Umgangsformen, Manieren
– Servicequalität
– Mitarbeiterführung

Gerald Hüther im Gespräch: „Die Arbeit macht uns zu Menschen“ Sehr lesenswert!

http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/wirtschaftswissen/interview-mit-hirnforscher-gerald-huether-erst-die-arbeit-macht-uns-zu-menschen-13963189.html